As viagens corporativas voltaram a ganhar tração e, em muitos mercados, o gasto global já se aproxima de um novo pico. Segundo projeções da Global Business Travel Association, os gastos globais com viagens corporativas devem crescer cerca de 8,1 % em 2026, um movimento que está inserido em uma tendência de maior dinamismo nos orçamentos de viagens e aumento de demanda por deslocamentos estratégicos das empresas.
Esse crescimento, no entanto, pode revelar fragilidades operacionais. Quando a quantidade de viagens ultrapassa a capacidade da gestão atual, seja por processos manuais, sistemas desconectados ou controle limitado de despesas, os impactos aparecem em custos mais altos, maior retrabalho e redução da satisfação dos viajantes.
Neste artigo, vamos explorar os sintomas e causas da saturação operacional em programas de viagens corporativas e orientar o gestor sobre como identificar esses sinais e redesenhar a estrutura de modo a sustentar o crescimento de forma estratégica. Confira!
A ruptura do programa de viagens corporativas raramente acontece de forma abrupta. Ela se constrói aos poucos, conforme o volume de viagens aumenta e a estrutura permanece ancorada em um desenho pensado para outra realidade da empresa.
Algumas situações são particularmente críticas nesse processo:
Crescimento orgânico sem revisão do modelo: equipes comerciais, técnicas ou de liderança passam a viajar mais, mas o programa segue com os mesmos fluxos, aprovadores e ferramentas, elevando o número de exceções e decisões manuais.
Expansão geográfica: novas filiais, operações regionais ou atuação internacional ampliam rotas, fornecedores e moedas, sem que a política e os sistemas absorvam essa complexidade.
Mais centros de custo e stakeholders envolvidos: o programa deixa de atender apenas uma área e passa a envolver múltiplas diretorias, cada uma com prioridades distintas, o que aumenta o atrito e dificulta padronização.
Retomada de eventos, treinamentos e encontros presenciais: viagens deixam de ser pontuais e passam a ocorrer em blocos, pressionando orçamento, capacidade de aprovação e suporte.
Integração frágil entre viagens e despesas: quanto mais pessoas viajam, maior o volume de reembolsos, ajustes manuais e inconsistências entre o que foi aprovado, gasto e reembolsado.
O ponto central é que o crescimento expõe limites que antes não eram perceptíveis. Com isso, processos que funcionavam “bem o suficiente” com baixo volume passam a gerar gargalos quando a demanda se intensifica.
Leia também: Orçamento vivo: como defender a alocação (e realocação) de verba para o programa de viagens.
Quando o programa ultrapassa sua capacidade operacional, os sinais aparecem de forma recorrente e quase sempre combinados. O problema não está em um indicador isolado, mas no acúmulo de sintomas que passam a fazer parte da rotina do gestor.
Os mais comuns são:
Exceções deixam de ser exceções: solicitações fora da política se tornam frequentes, seja por urgência, falta de alternativas dentro das regras ou baixa adesão dos viajantes.
Aprovações viram gargalo: gestores passam mais tempo aprovando viagens do que analisando dados, e decisões precisam ser tomadas sob pressão de prazos.
Crescimento do retrabalho operacional: ajustes manuais, correções de lançamentos, revisões de notas fiscais e conciliações paralelas aumentam de forma significativa.
Perda de visibilidade sobre gastos: o gestor deixa de ter clareza sobre quanto está sendo gasto em tempo real e passa a enxergar o orçamento apenas de forma retrospectiva.
Explosão de reembolsos: despesas que poderiam ser pagas de forma centralizada passam a ser antecipadas pelo colaborador, pressionando o fluxo financeiro e o time administrativo.
Insatisfação recorrente dos viajantes: atrasos, dúvidas frequentes, múltiplos canais de contato e sensação de falta de suporte durante a viagem.
Dificuldade para gerar relatórios confiáveis: dados fragmentados entre fornecedores, sistemas e planilhas dificultam análises comparativas e tomada de decisão.
Esses sinais indicam que a gestão de viagens corporativas deixou de ser previsível e passou a operar em modo reativo, respondendo a demandas urgentes em vez de orientar o comportamento de viagem da empresa.
Ignorar esse estágio costuma levar a decisões emergenciais, como cortes lineares de custo ou endurecimento excessivo da política, que não atacam a causa estrutural do problema.
À medida que os processos deixam de acompanhar o volume de demandas, o programa passa a gerar decisões menos eficientes.
Os efeitos aparecem simultaneamente em duas frentes principais: o custo total da viagem, que se torna menos previsível e mais difícil de justificar, e a experiência do colaborador, que perde fluidez e confiança no programa.
Do ponto de vista financeiro, a falta de estrutura adequada costuma gerar:
Decisões tardias de compra: emissões feitas em cima da hora reduzem acesso a tarifas mais competitivas e aumentam custos médios por trecho.
Perda de poder de negociação: sem dados consolidados, a empresa deixa de identificar padrões de consumo que sustentariam acordos mais vantajosos com fornecedores.
Custos invisíveis: taxas, remarcações, cancelamentos e despesas não previstas passam a se acumular fora do radar do gestor.
Reembolsos inflados: quanto menos pagamentos centralizados, maior o risco de inconsistências, duplicidades e gastos fora da política.
Já na experiência do viajante, o impacto costuma ser imediato:
Processos confusos e pouco intuitivos: o colaborador não sabe exatamente como solicitar, alterar ou prestar contas da viagem.
Sensação de desamparo durante a jornada: especialmente em imprevistos, quando o suporte não é claro ou ágil.
Atrito com a política de viagens: regras passam a ser vistas como burocráticas, e não como orientadoras.
Baixa adesão ao programa: o viajante busca atalhos para “resolver mais rápido”, enfraquecendo ainda mais o controle.
Esse cenário cria um ciclo difícil de quebrar: quanto pior a experiência, menor a adesão; quanto menor a adesão, menor o controle; quanto menor o controle, maior o custo total da viagem.
É a partir daí que muitos gestores percebem que o problema não está apenas em gastar mais, mas em não conseguir explicar claramente por que se gasta mais.
Diante do aumento de volume e da pressão por controle, muitos gestores tentam ajustar o programa com soluções rápidas. O problema é que boa parte dessas respostas resolve o sintoma imediato, mas agrava a limitação estrutural do modelo.
Entre os erros mais recorrentes estão:
Apostar em mais controles manuais: planilhas adicionais, conferências paralelas e validações humanas passam a compensar a falta de automação, aumentando o retrabalho e o risco de erro.
Endurecer excessivamente a política de viagens: regras mais rígidas podem reduzir exceções no curto prazo, mas tendem a gerar mais descumprimento e atrito com os viajantes.
Centralizar decisões em poucas pessoas: concentrar aprovações e negociações em um único gestor cria gargalos e torna o programa vulnerável a ausências e picos de demanda.
Separar gestão de viagens e gestão de despesas corporativas: operar esses fluxos em sistemas distintos impede a visão do custo total da viagem e dificulta análises estratégicas.
Tratar exceções como padrão: aceitar desvios recorrentes sem revisar política, fornecedores ou processos transforma improviso em rotina.
Escalar volume sem escalar suporte: aumentar o número de viagens sem revisar SLA, atendimento e canais de suporte compromete a experiência do viajante em momentos críticos.
Todos esses erros têm um ponto em comum: partem da premissa de que o problema está no comportamento do viajante ou na falta de controle, quando, na realidade, ele está no desenho do programa.
Escalar um programa de viagens corporativas exige mudar a lógica operacional, e não apenas reforçar mecanismos que já estão no limite.
Redesenhar o programa não significa começar do zero, mas adequar a estrutura à nova complexidade da operação. O ponto de partida é reconhecer que o crescimento da quantidade de viagens muda o tipo de problema que o gestor precisa resolver: menos decisões pontuais e mais desenho de sistema.
Alguns pilares ajudam a orientar essa reestruturação:
Automação como base do processo: fluxos de solicitação, aprovação, emissão e prestação de contas precisam funcionar com o mínimo de intervenção manual para diminuir erros operacionais.
Integração entre viagens e gestão de despesas corporativas: consolidar esses dados permite enxergar o custo total da viagem, identificar desvios e agir de forma preventiva, não apenas corretiva.
Política de viagens clara e adaptável: regras precisam refletir a realidade da empresa, considerando perfis de viajantes, tipos de deslocamento e níveis de flexibilidade, sem depender de exceções constantes.
Governança baseada em dados: relatórios confiáveis, métricas recorrentes e visibilidade em tempo real permitem ajustes contínuos e sustentam negociações com fornecedores.
Escalabilidade operacional: o modelo deve absorver crescimento sem exigir aumento proporcional de pessoas, aprovações ou controles manuais.
Experiência do viajante como variável de eficiência: processos simples, comunicação clara e suporte estruturado aumentam adesão ao programa e reduzem desvios.
Seguindo esse redesenho, é possível deslocar o foco da gestão de viagens corporativas de uma lógica reativa para uma abordagem estratégica, em que o programa orienta o comportamento de viagem da empresa, em vez de apenas responder a demandas. Dessa forma, tanto a diretoria quanto os colaboradores passam a ter mais confiança no programa.
Leia também: Como conquistar o apoio da liderança para investir em um programa de viagens corporativas.
A VOLL é a maior agência de viagens corporativas digital da América Latina e já ajudou centenas de empresas a redesenhar seus programas de viagens e a levá-los a um novo patamar operacional, no qual custo, experiência e governança evoluem juntos.
Ao integrar viagens corporativas e gestão de despesas corporativas em um único ecossistema, a VOLL elimina gargalos comuns de programas saturados, como aprovações manuais, falta de visibilidade sobre gastos e desconexão entre o que é reservado, pago e reembolsado. O gestor passa a ter dados consolidados, fluxos automatizados e governança contínua, mesmo em operações com aumento de demanda repentino.
Esse modelo já sustenta programas complexos, como, por exemplo, o da Arcos Dorados, maior operadora do McDonald’s na América Latina, que ao centralizar suas viagens com a VOLL, alcançou um NPS de 73 e economizou mais de R$ 2,9 milhões em passagens aéreas sem recorrer a controles paralelos ou perder aderência à política.
Se sua empresa enfrenta desafios semelhantes, entre em contato com nossos especialistas e saiba como escalar seu programa de viagens com mais controle, menos atrito e maior previsibilidade.
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