A performance dos fornecedores impacta diretamente a experiência do colaborador e o resultado financeiro das viagens corporativas. Companhias aéreas, redes hoteleiras, locadoras e meios de pagamento formam a base do programa e a forma como esses parceiros são gerenciados define o nível de eficiência e previsibilidade do orçamento.
Por isso, empresas com programas de viagens mais maduros mantêm revisões periódicas de desempenho com seus fornecedores. O modelo mais adotado é o QBR (Quarterly Business Review), uma reunião trimestral que consolida métricas, analisa desvios e define planos de ação com metas concretas.
Além de transformar a relação com fornecedores em uma parceria de resultado, ao adotar esse formato, o gestor deixa de reagir a problemas pontuais e passa a atuar com visão estratégica, alinhando compromissos de desempenho, bonificações e melhorias contínuas em cada ciclo de revisão.
A eficiência de um QBR depende da qualidade dos dados apresentados. Afinal, é a partir deles que o gestor consegue identificar tendências, medir a performance dos fornecedores e definir ações de melhoria para o próximo ciclo.
Os indicadores avaliados devem considerar aspectos financeiros, operacionais e de experiência do viajante. Entre os principais, estão:
SLA de atendimento: mede o tempo de resposta da agência e dos fornecedores em casos de emissão, alteração e suporte durante a viagem.
Taxa de economia e eficiência: avalia o percentual de saving obtido com políticas, negociações e auditorias de tarifas.
No-show e cancelamentos: identifica perdas causadas por bilhetes não utilizados, reservas sem check-in e políticas mal comunicadas.
Uso de créditos e reembolsos: monitora valores pendentes e prazos de compensação, garantindo que não se percam no fluxo contábil.
Satisfação do viajante: pode ser medida por NPS ou pesquisas internas, servindo como parâmetro para equilibrar custo e experiência.
Ao avaliar pontos relevantes para o programa de viagens, o gestor transforma o QBR em uma ferramenta de controle de performance e geração de valor para o negócio.
Leia também: Como provar o valor das viagens corporativas e demonstrar resultados à diretoria.
Os indicadores levantados no QBR só geram resultado quando se traduzem em planos de ação específicos. Para isso, o ideal é que o gestor, junto à agência de viagens e aos fornecedores, defina metas e correções segmentadas por rota, praça ou tipo de serviço.
Algumas boas práticas para estruturar o plano de ação são:
Classifique as rotas e praças por volume e relevância: priorize aquelas que concentram maior número de emissões, atrasos ou desvios de SLA.
Estabeleça metas claras e mensuráveis: por exemplo, reduzir em 10% o índice de no-show na rota São Paulo–Recife ou elevar o uso de créditos a 100% no trimestre.
Defina responsáveis e prazos: cada ação deve ter um fornecedor ou gestor vinculado, com prazo definido para execução.
Monitore os avanços a cada ciclo: os resultados do trimestre anterior devem abrir a pauta do QBR seguinte, criando continuidade e transparência.
Dessa forma, é possível regionalizar a estratégia de viagens corporativas, tornando as decisões mais precisas e alinhadas à realidade de cada operação.
O QBR também é o momento de validar hipóteses e testar melhorias no programa. Pequenas mudanças na comunicação, em tarifas ou regras de política podem gerar ganhos significativos de eficiência, mas precisam ser conduzidas com método e acompanhamento.
Confira alguns testes recomendados durante o ciclo de revisão:
Mensagens e comunicações internas: altere o formato ou a frequência dos avisos sobre política de viagens, avaliando o impacto na adesão e no comportamento do viajante.
Estrutura de tarifas: compare resultados entre acordos fixos, tarifas flexíveis e retarifação automática, medindo o saving médio e o índice de reemissão.
Parâmetros de política: teste limites de tarifa ou de diária por categoria de colaborador, monitorando se o ajuste gera economia sem prejudicar a experiência.
Fluxos de aprovação: reduza etapas em rotas de baixo custo e analise se a agilidade aumenta a satisfação e reduz o custo operacional.
Esses testes são importantes porque alimentam o QBR com dados empíricos, substituindo percepções subjetivas por evidências reais, e ajudam a evoluir continuamente a gestão de viagens corporativas.
A governança de fornecedores em viagens corporativas se fortalece quando o contrato reflete o compromisso com resultados. Assim, incluir cláusulas de multa e bônus vinculadas aos indicadores do QBR cria um ambiente de responsabilidade mútua e estimula a busca por eficiência contínua.
Para estruturar esse modelo de desempenho contratual:
Defina métricas objetivas: associe o pagamento de bônus ou aplicação de multa a indicadores claros, como SLA, taxa de no-show ou nível de saving.
Estabeleça faixas de performance: por exemplo, bonificar fornecedores que superarem 95% de cumprimento de SLA e aplicar multa quando o índice cair abaixo de 85%.
Mensure impactos financeiros: determine o percentual de variação contratual em função do desempenho, de modo proporcional e sustentável.
Formalize critérios de revisão: as metas podem ser reavaliadas a cada QBR, considerando sazonalidades e mudanças de mercado.
Com cláusulas de desempenho bem aplicadas, o gestor transforma o contrato em um instrumento de performance e parceria, garantindo que cada fornecedor esteja comprometido com a entrega de resultados tangíveis.
Leia também: Gestão de contratos com fornecedores de viagem: dicas e boas práticas.
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Além disso, a plataforma oferece diversos recursos para facilitar o QBR com fornecedores, como, por exemplo:
Relatórios de SLA e saving em tempo real: visibilidade imediata da performance dos fornecedores e cumprimento de metas.
Dashboards comparativos por rota, praça e categoria de despesa: suporte para decisões baseadas em dados e priorização de contratos.
Gestão de performance integrada: registro centralizado de indicadores, planos de ação e histórico de revisões trimestrais.
Suporte consultivo contínuo: orientação estratégica para otimizar cláusulas contratuais e políticas de incentivo por desempenho.
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