Mapa de influência na empresa: protegendo seu programa de viagens

O gestor de viagens não é mais apenas o profissional responsável pela logística de reservas, mas sim um estrategista que gerencia um dos maiores custos variáveis da empresa, com impacto direto na produtividade, na receita e até mesmo na cultura organizacional.

No entanto, o sucesso do programa de viagens depende também do alinhamento e do apoio da alta liderança e de outras áreas da empresa.

Como garantir que seu programa não seja visto apenas como um centro de custos, mas sim como um motor de crescimento e uma vantagem competitiva? A chave está na sua capacidade de influência: falar a língua, apresentar os dados e entender as prioridades de cada setor.

Neste artigo, você encontrará dicas práticas sobre prioridades e métricas essenciais para cada área, facilitando o reforço da importância do programa de viagens perante toda a empresa. Confira!

Por que outras áreas têm impacto direto no seu programa de viagens?

O programa de viagens corporativas não é um departamento isolado, mas sim uma área central de interconexão que reflete e é afetada pelas políticas e prioridades de toda a empresa. 

Para o gestor de viagens, entender essa dinâmica é essencial, pois o sucesso na otimização de custos e na garantia da experiência do viajante depende menos da ferramenta de reservas e mais do alinhamento com as agendas das outras lideranças.

Pense de forma prática: se a liderança executiva decide expandir para novos mercados (internacionais, por exemplo) ou intensificar a prospecção de clientes de alto valor, isso se traduz imediatamente em aumento do volume de viagens, maior complexidade logística e necessidade de mais flexibilidade e orçamento.

Outro exemplo está na relação entre viagens e financeiro: a forma como a empresa gerencia despesas e reembolsos determina a complexidade do ciclo de gestão dessas despesas. 

Um processo demorado não afeta apenas o viajante, mas também a área financeira, que acaba gastando tempo processando exceções e relatórios manuais. Essa lentidão em um departamento torna-se, assim, a ineficiência do seu programa.

Em resumo, seu programa é um ecossistema de dependências. O gestor de viagens não apenas gerencia a logística; ele equilibra os conflitos entre as necessidades de crescimento da empresa, as exigências de compliance e o duty of care. É nesse ponto de equilíbrio que está o seu poder de influência.

Leia mais em: Como conquistar o apoio da liderança para investir em um programa de viagens corporativas

Mapa de influência: o que cada área valoriza no programa de viagens?

Para influenciar com eficácia, você precisa primeiro mapear seus stakeholders primários e entender: quais são seus medos, suas metas e como o programa de viagens ajuda ou atrapalha a vida deles? Assim, você poderá ampliar sua habilidade de entregar valor sob todas as perspectivas organizacionais.

Falar com um CFO é diferente de falar com um Head de Vendas, por exemplo. O primeiro foca na saúde financeira; o segundo, na expansão do mercado. Seu discurso deve refletir essa diferença, traduzindo o programa de viagens para a métrica que cada líder realmente usa para medir o sucesso.

Para facilitar essa visualização, desenvolvemos um "Mapa de Influência", destacando os principais stakeholders internos e suas prioridades:

Métricas e exemplos que convencem cada área

Além de entender quais pontos do programa de viagens são mais importantes, é preciso identificar as métricas que refletem as prioridades de cada departamento e apresentá-las com uma narrativa clara de ganhos. Veja, a seguir, exemplos de indicadores-chave para cada área:

1. Financeiro

O setor financeiro é responsável por proteger os recursos e garantir a otimização das despesas, questionando todos os gastos para que sejam feitos da forma mais eficiente e gerem o retorno esperado. Para esse time, apresente métricas focadas em caixa e rentabilidade:

• TCO (Custo Total de Propriedade) da Viagem: inclui não apenas tarifas, mas custos invisíveis, como taxas de remarcação, tempo de reembolso (custo do capital parado) e fees.

• Custo Médio da Viagem x Receita Gerada: métrica avançada que correlaciona o investimento em viagens com a performance de vendas. Exemplo: “A cada R$ 1.000 gastos em viagens de vendas, geramos R$ 10.000 em receita.”

• Taxa de Compliance na Reserva Antecipada: impacto financeiro direto de políticas que promovem a solicitação de viagens com antecedência.

• Exemplo de pitch: “No último trimestre, nossa política de reserva antecipada reduziu o custo médio das passagens aéreas em 18%. Isso gerou uma economia líquida de R$ 350 mil, que pode ser reinvestida em inovação ou alocada para reservas de alto impacto que comprovadamente geram mais receita.”

2. Compras

A área de Compras se preocupa com governança e risco. Eles buscam garantia de que as políticas estão sendo seguidas e que o poder de compra da empresa está sendo maximizado por meio de contratos preferenciais. Foque em métricas de governança e economia:

• Taxa de Adesão à Política: percentual de reservas feitas dentro das regras pré-estabelecidas e uso da ferramenta de reservas.

• Nível de Utilização de Fornecedores Preferenciais: quanto estamos concentrando o volume para garantir os melhores descontos negociados.

• Redução de Compras Fora da Política: diminuição dos gastos não auditados ou feitos fora da plataforma.

• Exemplo de pitch: “Graças à integração total da nossa plataforma, a taxa de compliance subiu de 70% para 92% em 6 meses. Esse volume concentrado nos permitiu renegociar tarifas aéreas, garantindo um desconto adicional de 5% no contrato do próximo ano. Estamos maximizando o poder de compra negociado por Compras.”

3. Recursos Humanos

Para o RH, o programa de viagens é uma extensão do pacote de benefícios e do ambiente de trabalho. Uma política restritiva demais ou uma logística estressante impacta diretamente a moral, a saúde e a retenção dos colaboradores. Apresente métricas focadas em pessoas e cuidado:

• Índice de Satisfação do Viajante: pesquisas pós-viagem focadas na experiência, conforto e facilidade de uso da ferramenta.

• Eficiência do Duty of Care: métricas que mostram a rapidez e a precisão do rastreamento e comunicação em situações de crise.

• Exemplo de pitch: “Investir na melhoria da experiência do viajante não é um custo, é retenção. Nosso índice de satisfação do viajante aumentou 10% após implementarmos a política de hotelaria mais confortável para viagens acima de 5 dias. Isso está diretamente ligado à nossa pesquisa interna, onde a satisfação com a viagem é um fator crítico para a permanência de talentos.”

4. Operações

O líder de Operações busca processos enxutos; seu interesse está na fluidez: quanto tempo o colaborador gasta para reservar, ser aprovado, viajar e ser reembolsado. Destaque métricas focadas em produtividade:

• Tempo Médio de Ciclo de Reembolso: medição da velocidade total do processo financeiro.

• Taxa de Aprovação Digital x Manual: grau de automação no fluxo sem intervenção humana.

• Contatos com Suporte/Reclamações por Viagem: quanto menor, mais eficiente é o processo.

• Exemplo de pitch: “A automatização da aprovação e a integração do reembolso reduziram o tempo de ciclo em 70%, de 10 dias para 3 dias. Isso significa que nosso time de vendas está focado em fechar negócios, e não em preencher relatórios de despesas, aumentando a produtividade da força de trabalho.”

5. Comercial

O time de vendas considera a viagem um ativo produtivo. A métrica que importa é se o programa permite fechar negócios com máxima velocidade e flexibilidade. Apresente métricas focadas em resultado e agilidade:

• Viagens de Alto Impacto (Correlacionadas ao Pipeline de Vendas): provar que viagens específicas levaram diretamente a grandes negócios fechados.

• Tempo Médio de Reserva de Emergência: capacidade do sistema de responder a pedidos de viagem de última hora.

• Custo da Flexibilidade: analisar o custo de remarcações e cancelamentos como aceitável para garantir a receita.

• Exemplo de pitch: “Nossas rotas de viagem mais caras são, na verdade, as mais lucrativas. Análises mostram que 95% das viagens para a região X geraram um ROI de 15:1. Precisamos garantir flexibilidade e acesso premium nessas rotas, pois é ali que nossa receita está sendo construída.”

Dicas práticas: como se comunicar de maneira frequente com os stakeholders?

Influenciar é um processo contínuo, não um evento isolado. Você deve estar sempre visível e relevante; por isso, estabelecer um ciclo formal de comunicação é essencial.

Uma boa forma de colocar isso em prática é criando documentações de resultados. O formato one-page é uma excelente opção: um resumo visual, limpo e direto, onde você traduz os dados complexos do seu programa para a linguagem e as prioridades de cada stakeholder. Confira uma sugestão básica de estrutura:

• Título de impacto adaptado: exemplo para o CFO: “Programa de Viagens: redução de 20% no TCO por ação estratégica”.

• Métricas-chave (3 a 5 KPIs): apenas os dados mais relevantes para aquela área, com indicadores visuais de tendência.

• Destaques de performance: 2 a 3 frases que resumem os maiores sucessos alinhados com a prioridade da área.

• Desafios e ação requerida: o que você precisa daquela liderança para avançar.

Além disso, é importante manter contato constante com as áreas por meio de reuniões com pautas específicas. Divida as agendas de acordo com o objetivo:

VOLL: a parceira ideal para fortalecer o seu programa de viagens

A VOLL é a maior agência de viagens corporativas digital da América Latina e, por meio de uma tecnologia própria, entrega um ecossistema completo que integra viagens e despesas para otimizar, simplificar e dar sustentabilidade ao seu programa de viagens.

São diversos recursos que facilitam a rotina do gestor e do viajante, e que também fortalecem a importância estratégica do programa dentro da sua empresa:

• Relatórios customizados, que facilitam o acompanhamento e a apresentação de indicadores-chave;

• Aplicação automática da política de viagens, garantindo o compliance em todos os pontos da jornada;

• Funcionalidades de duty of care, como rastreamento do viajante e suporte 24/7;

• Gestão centralizada de fornecedores, com poder de negociação e acesso a tarifas exclusivas;

• Automação de ponta a ponta (reserva, aprovação, emissão, reembolso), eliminando burocracias e impulsionando a produtividade;

• APIs abertas, que facilitam a integração com os sistemas já existentes na sua empresa.

Grandes empresas já alcançaram resultados expressivos com a VOLL: a Andrade Gutierrez, por exemplo, aumentou a adesão à política de viagens de 60% para 80%, fortalecendo a governança e reduzindo custos.

A Vitru, além de reduzir custos, ganhou autonomia, ampliou a antecedência média de compras e acelerou aprovações: hoje, 99% ocorrem em menos de 24h. O NPS subiu de 67 para 80 em um ano, refletindo uma experiência mais eficiente, digital e centrada no colaborador.

Já a Arcos Dourados (maior operadora do McDonald’s na América Latina) alcançou um NPS de 73 e economizou mais de R$ 2,9 milhões em passagens aéreas ao substituir soluções tradicionais e ultrapassadas pela tecnologia da VOLL.

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