Viagens corporativas como investimento estratégico: a mudança de chave para 2026

Durante muitos anos, viagens corporativas foram tratadas de forma quase automática dentro das empresas, sendo vistas como um “mal necessário”: alguém precisava se deslocar para fechar um contrato, visitar uma unidade, participar de uma reunião ou representar a empresa em um evento. 

O foco da gestão, na maioria dos casos, se concentrava em reduzir custos, cortar excessos e limitar deslocamentos ao mínimo possível.

No entanto, o mercado globalizado e a complexidade das relações comerciais modernas estão forçando uma mudança de paradigma.

Afinal, embora compreensível em contextos de pressão orçamentária, essa visão ignora um ponto importante: viagens corporativas não são apenas deslocamentos físicos. Elas representam decisões estratégicas que impactam diretamente receita, expansão, relacionamento, cultura organizacional e performance dos times.

Quando uma empresa envia um executivo para negociar um contrato relevante, um líder para estruturar uma nova operação ou um time comercial para fechar uma venda complexa, ela não está apenas pagando uma passagem aérea e uma diária de hotel. Está investindo em crescimento, mitigação de riscos e aceleração de resultados.

Para o gestor de viagens corporativas, essa transição representa tanto um desafio quanto uma oportunidade. Deixar de ser um comprador de passagens para se tornar um gestor estratégico de mobilidade exige uma mudança profunda na mentalidade, nos processos e na forma como os resultados são comunicados à diretoria.

Neste artigo, vamos aprofundar a mudança de mentalidade necessária para sair da lógica de viagens como centro de custo e evoluir para uma gestão que trata viagens corporativas como investimento estratégico. 

Você vai entender onde elas geram impacto direto no negócio, o que muda na gestão, como mensurar retorno e como estruturar um discurso sólido para defender o programa de viagens junto ao board executivo. Confira!

Custo operacional x investimento estratégico: a mudança de mentalidade

No modelo tradicional, viagens corporativas são tratadas como uma linha de despesa a ser contida, e o sucesso da gestão é medido quase exclusivamente pelo saving.

Esse modelo geralmente apresenta algumas características claras:

• Foco excessivo em preço, priorizando sempre a opção mais barata, independentemente do contexto ou do impacto no viajante;

• Reduções de orçamento aplicadas sem análise estratégica, que afetam igualmente viagens críticas e não essenciais;

• Baixa conexão entre as viagens realizadas e os objetivos estratégicos da empresa;

• Políticas rígidas, pouco flexíveis e desconectadas da realidade operacional dos times;

• Alta incidência de exceções, descumprimento de políticas e processos paralelos.

Embora esse modelo possa gerar economias pontuais no curto prazo, ele tende a criar ineficiências ocultas, como perda de produtividade, desgaste do colaborador, atrasos em negociações e decisões estratégicas mal embasadas.

A visão estratégica inverte essa lógica. Nesse novo modelo, entende-se que uma viagem não é um gasto que se encerra quando o avião pousa, mas um aporte de capital que visa retorno. 

As viagens passam a ser vistas como uma alocação consciente de recursos, com expectativa clara de geração de valor para o negócio. Isso não significa gastar mais indiscriminadamente, mas gastar melhor, com planejamento, priorização e inteligência.

Nesse contexto, viagens estratégicas não são as mais baratas, mas as que geram mais impacto.

Esse modelo se caracteriza por:

• Planejamento de viagens alinhado aos objetivos estratégicos da empresa;

• Priorização de deslocamentos que impactam diretamente receita, expansão, gestão e relacionamento;

• Uso de dados para tomada de decisão, em vez de cortes genéricos;

• Políticas de viagem mais inteligentes, que equilibram controle, compliance e experiência do usuário;

• Mensuração de resultados que vai além da economia financeira.

Essa mudança de mentalidade exige que o gestor de viagens deixe de ser apenas um controlador de despesas e passe a atuar como parceiro estratégico do negócio.

Leia mais: Como medir a maturidade da gestão de viagens corporativas

Onde as viagens corporativas geram impacto direto no negócio?

Para defender o orçamento e a relevância da área, o gestor precisa mapear onde o deslocamento físico se traduz em vantagem competitiva. Os principais pontos de impacto são:

Vendas e geração de receita

Em vendas complexas, o aperto de mão e o olho no olho ainda são as ferramentas de fechamento mais poderosas. Quando essas viagens são cortadas ou excessivamente limitadas, o impacto negativo na geração de receita costuma ser muito maior do que a economia obtida.

• Aceleração do ciclo de vendas: reuniões presenciais eliminam ruídos de comunicação e constroem uma urgência que e-mails e videochamadas raramente conseguem.

• Visitas a clientes de alto valor: clientes que representam grande parte do faturamento da empresa esperam e valorizam a presença física da liderança e dos consultores.

• Demonstração técnica e implantação: em setores como indústria e tecnologia pesada, a presença física para ajustes técnicos e treinamentos garante que o produto seja bem utilizado, evitando o churn.

Expansão de mercado e crescimento

Processos de expansão raramente são bem-sucedidos sem presença física. Abrir uma nova unidade, entrar em um novo mercado ou estruturar uma operação regional exige proximidade, alinhamento e acompanhamento constante.

Além disso, empresas que tentam expandir apenas de forma remota tendem a enfrentar mais retrabalho, desalinhamento e erros de execução.

• Prospecção: entender a cultura local, visitar parceiros potenciais e avaliar a concorrência in loco reduz drasticamente os riscos de uma expansão mal planejada.

• Alinhamento entre unidades: quando uma empresa abre uma filial, o envio de "embaixadores" da cultura e da técnica garante que a nova unidade opere com o mesmo padrão de qualidade da matriz.

Relacionamento com terceiros

Relacionamentos estratégicos se constroem com proximidade. Em negociações críticas ou parcerias de longo prazo, seja com clientes, fornecedores ou outros parceiros, a presença física transmite comprometimento, seriedade e confiança.

• Construção de confiança: a confiança é a moeda das relações comerciais. Estar presente em momentos difíceis de um cliente ou em celebrações de metas alcançadas consolida parcerias que duram décadas.

• Negociações críticas: visitar a fábrica de um fornecedor estratégico pode revelar gargalos de produção ou oportunidades de negociação de preços que não seriam percebidas remotamente.

Gestão, cultura e performance

Além do impacto externo, as viagens corporativas também influenciam profundamente a dinâmica interna da empresa. 

Com o avanço do trabalho remoto e híbrido, as viagens para eventos internos e reuniões de liderança tornaram-se importantes ferramentas de gestão de pessoas. 

Quando bem planejadas, elas também impactam positivamente o bem-estar, a segurança e a performance dos colaboradores.

• Engajamento: encontros presenciais, como off-sites e convenções, são essenciais para reforçar a cultura organizacional e evitar o isolamento das equipes.

• Segurança e duty of care: uma gestão estratégica entende que cuidar da segurança do viajante não é apenas uma obrigação legal, mas também um fator de performance. Um viajante que se sente seguro e amparado tende a produzir mais e melhor.

O que deve mudar na gestão para essa mudança de mentalidade?

A mudança de mentalidade se reflete diretamente na forma como o programa de viagens é estruturado e gerenciado. No modelo estratégico, as viagens deixam de ser reativas e passam a ser planejadas.

Isso envolve:

• Vincular cada viagem a um objetivo claro de negócio;

• Priorizar demandas com maior impacto estratégico;

• Antecipar deslocamentos, evitando compras emergenciais e mais caras;

• Integrar o planejamento de viagens ao planejamento anual da empresa.

Além disso, as políticas passam a orientar decisões, e não apenas restringi-las. Uma política inteligente deve considerar o contexto, o perfil do viajante e o objetivo da viagem, usar dados históricos para definir regras, equilibrar controle financeiro e autonomia do colaborador e reduzir exceções ao tornar as diretrizes mais aderentes à realidade operacional.

Por fim, quando a experiência do viajante melhora, a adesão à política aumenta e o controle também. Colocar o viajante no centro da estratégia significa oferecer processos simples e intuitivos, menos atrito na reserva, aprovação e prestação de contas, mais produtividade, melhor uso do orçamento e redução de exceções e gastos fora da política.

Novos indicadores: como medir estrategicamente o retorno das viagens

Gasto total, tarifa média e savings são importantes para o controle orçamentário, mas são indicadores incompletos, pois dizem o "quanto" foi gasto, mas não o "quão bem" foi gasto. Para elevar o nível da conversa, comece a monitorar e apresentar indicadores como:

Como estruturar a defesa do programa de viagens para o board executivo

Reposicionar viagens como investimento exige saber comunicar esse valor internamente. Esse nem sempre é um processo fácil: dados da BCD Travel mostram que a falta de apoio dos executivos da empresa é um dos maiores desafios diários de 23% dos gestores de viagem. Para adaptar sua comunicação e demonstrar a importância do setor, considere os pontos abaixo.

Fale a linguagem do board

O board não quer saber apenas como o processo funciona; quer entender impacto, risco e retorno. O discurso deve ser menos operacional e mais estratégico, conectado a crescimento, eficiência e mitigação de riscos. É fundamental se basear em dados e resultados.

Apresente, por exemplo, como a centralização das viagens reduziu riscos jurídicos e financeiros ou compartilhe dados que demonstrem como a agilidade nas reservas permitiu que o time de vendas chegasse antes da concorrência ao cliente.

Outro exemplo: sempre que um diretor questionar o custo de uma viagem, esteja preparado para inverter a pergunta: “Qual seria o custo para a empresa se essa viagem não fosse realizada? Perderíamos o contrato? O projeto atrasaria?” Esse raciocínio reposiciona a viagem como um mitigador de riscos e um acelerador de resultados.

Leia mais: Playbook de relacionamento com stakeholders para um programa de viagens de sucesso

Conecte viagens aos objetivos estratégicos da empresa

Se o objetivo for eficiência operacional, mostre como a tecnologia de viagens reduziu o tempo gasto pelos funcionários em processos como prestação de contas. Se o foco for retenção de talentos, demonstre como uma política de viagens equilibrada contribui para um melhor clima organizacional.

Em essência, o programa de viagens deve ser apresentado como um meio para alcançar os principais objetivos da companhia, como crescimento de receita, expansão de mercado, eficiência operacional e retenção de talentos.

Crie uma estrutura de argumentação

Uma boa defesa passa por:

• Contexto: por que as viagens são necessárias;

• Objetivo: o que a empresa busca com elas;

• Dados: evidências e indicadores;

• Impacto: resultados esperados ou já obtidos;

• Governança: como o programa garante controle e compliance.

Leia mais: Como conquistar o apoio da liderança para investir em um programa de viagens corporativas

Tecnologia como facilitadora da gestão estratégica

Nenhuma estratégia se sustenta sem execução eficiente, e a tecnologia tem papel fundamental nesse processo. Afinal, não é mais possível gerir viagens de forma estratégica utilizando planilhas manuais e trocas infinitas de e-mails.

A VOLL, maior agência de viagens corporativas digital da América Latina, conecta gestão de viagens, mobilidade e despesas corporativas em um único lugar, oferecendo uma experiência completa e sem ruídos para viajantes e gestores.

Algumas vantagens que se tornam realidade com o uso da VOLL incluem:

• Automação e centralização de processos;

• Compliance automático, com políticas embutidas no momento da reserva;

• Dados em tempo real para decisões estratégicas;

• Melhor experiência do usuário;

• Insights contínuos para a evolução do programa.

Na prática, ao unir a maior oferta de mobilidade e viagens do mercado a uma camada tecnológica de gestão financeira e compliance, a VOLL permite que o gestor foque na estratégia, o CFO tenha previsibilidade e controle, e o viajante conte com a melhor experiência, tudo em uma única plataforma.

Milhares de grandes empresas, como Itaú, Nubank, Localiza e iFood, já confiam na VOLL e alcançam resultados expressivos. O McDonald’s, por exemplo, substituiu o modelo tradicional de gestão e, com a VOLL, alcançou um NPS de 73 e economizou mais de R$ 2,9 milhões em passagens aéreas.

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