Com cadeias de parceiros e fornecedores cada vez maiores e mais complexas, boa parte das viagens realizadas pelas empresas hoje não depende exclusivamente de decisões internas, mas de agendas, confirmações e compromissos definidos por terceiros.
Reuniões com clientes, visitas técnicas, auditorias, eventos, negociações com fornecedores, agendas regulatórias ou institucionais: todos esses cenários colocam o gestor de viagens diante de um dilema.
Emitir passagens e reservar hospedagem com antecedência pode gerar economia, mas também está sujeito a cancelamentos. Entretanto, esperar demais pode significar tarifas mais altas e menos opções disponíveis.
O resultado, quando não há critério claro, costuma ser viagens canceladas, custos desperdiçados, retrabalho, conflitos entre áreas e uma sensação constante de falta de controle.
Este artigo foi pensado para ajudar gestores de viagens corporativas a organizar esse tipo de demanda, criar regras mais inteligentes e reduzir riscos mesmo quando a agenda não está sob domínio da empresa. Confira!
Historicamente, as viagens de negócios eram vistas como eventos controlados: visitas programadas a filiais, treinamentos internos ou reuniões anuais. Com a evolução do mercado, esse modelo deu lugar a uma dinâmica muito mais interdependente. Hoje, grande parte do orçamento é consumida por viagens cujos gatilhos estão fora do controle exclusivo da empresa.
Nesse contexto, o gestor de viagens não lida apenas com o colaborador, mas com uma rede de variáveis externas. A viagem só acontece se o cliente puder receber o consultor, se o órgão regulador mantiver a data da auditoria ou se o evento setorial não sofrer alterações de local ou formato.
Alguns exemplos comuns de terceiros que ditam o ritmo dessas viagens incluem:
Clientes: mudanças de última hora em cronogramas de projetos ou cancelamentos de reuniões de fechamento.
Eventos e feiras: alterações de datas, locais ou protocolos de acesso que invalidam a logística pré-estabelecida.
Fornecedores e parceiros: atrasos na confirmação de visitas técnicas ou na disponibilidade de infraestrutura para treinamentos.
Órgãos reguladores: auditorias ou processos burocráticos que dependem de convocações oficiais com prazos exíguos.
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Para fins de definição, viagens corporativas que dependem de terceiros são aquelas cuja realização está diretamente vinculada à decisão, confirmação ou disponibilidade de agentes fora da empresa.
Quando a agenda é externa, os riscos se multiplicam devido à falta de visibilidade. Os principais pontos de dor incluem:
Mudanças de agenda em cima da hora: o risco clássico. O cliente cancela na véspera, mas a passagem já está emitida em uma classe tarifária restritiva.
Falta de confirmação formal: muitas vezes, o colaborador solicita a viagem com base em uma conversa informal (“Vamos nos ver na semana que vem?”), o que é insuficiente para garantir a segurança da operação.
Dependência de múltiplos interlocutores: quando a viagem envolve várias empresas ou parceiros, o risco de falhas de comunicação cresce exponencialmente.
Comunicação fragmentada: informações críticas ficam presas em WhatsApp ou e-mails pessoais e não chegam ao sistema de gestão de viagens em tempo hábil.
Esses fatores geram impactos diretos. Financeiramente, surgem multas, taxas de cancelamento, tarifas não reembolsáveis e desperdício de orçamento.
Operacionalmente, a equipe perde tempo com reemissões, novas aprovações e negociações emergenciais. Já para o viajante, o efeito é claro: mais estresse, menos previsibilidade e perda de produtividade.
Por isso, é fundamental distinguir o risco controlável (erros internos de planejamento) do risco aceitável (volatilidade inerente ao negócio do cliente). O papel do gestor não é eliminar o risco externo, mas gerenciar suas consequências da melhor maneira possível.
O maior erro de um programa de viagens é tratar a intenção de viagem como uma confirmação de agenda. Para evitar desperdícios, o processo de emissão deve ser precedido por um filtro rigoroso de validação.
Muitas vezes, a pressão por preços mais baixos leva os viajantes a solicitarem reservas assim que surge a “possibilidade” de um compromisso.
Mas o custo do cancelamento de uma tarifa restritiva costuma superar a economia obtida na compra antecipada.
É papel da gestão educar as áreas internas quanto à diferença entre:
Possibilidade de agenda: deve gerar apenas cotação e planejamento, sem emissão.
Agenda confirmada: somente após gatilhos específicos de validação externa.
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Uma boa prática é estabelecer critérios mínimos de confirmação antes da emissão de qualquer passagem ou reserva. Esses critérios variam de empresa para empresa, mas normalmente incluem:
Confirmação formal por e-mail, convite de agenda ou documento oficial;
Definição clara de data, horário e local;
Identificação do responsável externo pela confirmação;
Validação interna do solicitante de que o compromisso é prioritário.
Transformar esses pontos em um checklist simples ajuda a reduzir decisões impulsivas e cria um padrão que protege tanto o gestor quanto a empresa.
Centralizar essas informações em um único sistema faz toda a diferença. Quando confirmações, justificativas e decisões ficam espalhadas entre e-mails, mensagens ou conversas informais, a empresa perde a rastreabilidade.
Plataformas de gestão de viagens permitem registrar o contexto da solicitação, anexar comprovações e manter um histórico claro dos motivos pelos quais aquela viagem foi emitida naquele momento. Isso aumenta a segurança operacional e facilita auditorias futuras.
Toda viagem corporativa envolve uma equação entre antecedência, custo e risco. Quanto mais cedo ocorre a compra, menor tende a ser o preço, mas maior a chance de mudanças. Quanto mais próxima da data da viagem, maior a previsibilidade, mas também o custo.
As chamadas janelas de risco aceitáveis existem justamente para equilibrar essa equação. Elas definem, de forma estratégica, a partir de que momento a empresa aceita assumir o risco de emitir uma viagem mesmo diante de algum grau de incerteza externa.
Imagine, por exemplo, que uma passagem comprada com 21 dias de antecedência custa R$ 1.000, mas apresenta 40% de chance de cancelamento devido à instabilidade do cliente. Se adquirida com 3 dias de antecedência, o custo sobe para R$ 1.800, enquanto a probabilidade de cancelamento cai para 5%.
Do ponto de vista matemático e em escala, esperar pode ser mais econômico do que antecipar. A janela de risco define esse “momento ideal” de compra com base em dados históricos.
Não existe uma única janela válida para todas as viagens. O mais eficaz é segmentar por tipo de demanda. Por exemplo:
Viagens para eventos: janela mais curta, devido ao histórico de alterações;
Viagens comerciais estratégicas: janela intermediária, com análise de impacto;
Viagens regulatórias ou obrigatórias: janela mais longa, por apresentarem menor risco de cancelamento.
Também é importante considerar fatores como rotas internacionais, períodos de alta demanda e o perfil do viajante.
O maior benefício de definir janelas de risco está em retirar a decisão do campo subjetivo. Quando a política de viagens estabelece regras claras, o gestor deixa de decidir caso a caso sob pressão e passa a seguir diretrizes previamente aprovadas pela empresa.
Isso reduz conflitos internos, melhora a previsibilidade de custos e fortalece a governança do programa de viagens.
Quando a agenda externa falha, a política de viagens deve oferecer mecanismos para que o prejuízo seja reduzido. Aqui, as ações podem ser divididas em preventivas e reativas.
Uma política madura reconhece que, em determinados cenários, pagar um pouco mais por flexibilidade pode ser mais econômico no longo prazo. Entre as principais estratégias preventivas estão:
Avaliar o uso de tarifas que permitam alteração sem multa, especialmente para destinos com alta frequência de voos.
Priorizar hotéis com cancelamento gratuito até 24 horas antes do check-in.
Estabelecer que, se a diferença entre uma tarifa restritiva e uma flexível for menor do que a multa de cancelamento, a opção flexível deve ser adotada como regra.
Mesmo com medidas preventivas, cancelamentos acontecerão. Nesse momento, o diferencial está na capacidade de reação:
Manter um processo automatizado para rastrear bilhetes não voados. Esses créditos devem ser a primeira opção de pagamento para a próxima viagem do mesmo colaborador ou da mesma área, se a companhia aérea permitir.
Antes de cancelar, avaliar a possibilidade de alterar o destino para outro compromisso pendente, aproveitando a estrutura tarifária já paga.
Contar com uma agência ou plataforma que atue em tempo real. O intervalo entre o cancelamento da agenda externa e o cancelamento da reserva pode significar a diferença entre recuperar parte do valor ou perdê-lo integralmente.
E vale reforçar: exceções sempre existirão, o problema surge quando elas não são registradas. A política de viagens deve prever quando exceções são permitidas, quem pode aprová-las e como devem ser justificadas e documentadas. Essa rastreabilidade diferencia erro de processo de risco assumido conscientemente.
Para viagens que dependem de terceiros e agendas externas, os KPIs convencionais não são suficientes. Alguns indicadores são especialmente relevantes nesse contexto:
Taxa de cancelamento por motivo externo: percentual de viagens canceladas por decisão ou indisponibilidade de terceiros. Se o índice for elevado, é um sinal de que a relação com determinados parceiros ou a janela de reserva precisa ser revista.
Custo líquido de cancelamentos: soma de multas e taxas pagas, subtraindo os valores recuperados por meio de créditos ou reemissões.
Índice de reaproveitamento de créditos: mede a eficiência da empresa em utilizar bilhetes cancelados antes do vencimento.
Savings por decisão tardia: economia gerada ao postergar a compra e evitar cancelamentos, mesmo considerando tarifas mais altas adquiridas mais próximas da data da viagem.
Com esses dados consolidados, o gestor consegue identificar padrões claros: áreas que mais cancelam, tipos de viagem mais problemáticos e períodos de maior risco. Isso viabiliza ajustes contínuos na política de viagens e decisões cada vez mais embasadas.
No dia a dia, os dados também fortalecem o diálogo com outras áreas e com a liderança. Em vez de percepções ou argumentos subjetivos, o gestor passa a apresentar números concretos, o que reforça sua posição estratégica dentro da empresa.
Use esses indicadores, especialmente, para dialogar com a diretoria. Apresentar um relatório demonstrando, por exemplo, que “foram perdidos R$ 50 mil em multas devido à falta de confirmação de clientes” é um argumento poderoso para implementar políticas de aprovação mais rigorosas e investir em tecnologias de controle.
Gerenciar viagens corporativas que dependem de terceiros exige tecnologia, dados, políticas bem definidas e suporte especializado, e a VOLL reúne todos esses pontos.
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A rastreabilidade é completa: solicitações, aprovações, justificativas e exceções ficam registradas na plataforma, facilitando auditorias e análises. Em paralelo, dashboards e relatórios em tempo real ajudam o gestor a acompanhar indicadores críticos, identificar padrões e tomar decisões mais inteligentes.
A VOLL também ajuda sua empresa a evitar perdas financeiras: a inteligência artificial da plataforma rastreia créditos de bilhetes não voados e prioriza seu uso em novas reservas de forma intuitiva e automatizada.
Além disso, o atendimento especializado 24/7 garante suporte rápido em situações de mudança, cancelamento ou imprevistos, um diferencial essencial quando se lida com agendas externas.
Na prática, a VOLL atua como um braço direito da governança corporativa, trazendo previsibilidade para o que parece imprevisível e garantindo que o programa de viagens gere valor real para o negócio.
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