Você já sentiu que seu dia a dia é tomado por uma avalanche de solicitações como aprovações, dúvidas simples sobre reembolsos ou exceções que poderiam ser resolvidas de forma mais simples? Se a resposta for sim, saiba que você não está sozinho, pois esse ainda é um cenário comum.
Na gestão de viagens corporativas, existe uma linha tênue entre manter o controle e se tornar um obstáculo à agilidade do negócio. O que começa como uma estratégia para garantir o cumprimento das políticas, muitas vezes evolui para uma centralização excessiva que se transforma em gargalo operacional.
Esse modelo sobrecarrega o gestor, desmotiva a equipe e gera custos desnecessários para a empresa. Decisões operacionais simples, como aprovar uma despesa, autorizar um ajuste de rota, liberar uma exceção pontual ou validar um pedido fora do padrão, acabam sempre concentradas em uma única pessoa.
Na prática, isso faz com que processos rotineiros fiquem parados à espera de disponibilidade. O resultado são viagens atrasadas, colaboradores inseguros para agir, fornecedores aguardando respostas e uma operação que perde ritmo.
Neste artigo, vamos mostrar por que a dependência excessiva do gestor compromete a escalabilidade e quais passos práticos ajudam a descentralizar decisões operacionais sem abrir mão da governança. Confira!
Um dos equívocos mais comuns na gestão corporativa é confundir liderança com execução constante.
Liderar não significa participar de todas as decisões nem aprovar cada detalhe do dia a dia. Pelo contrário: o papel do gestor é definir diretrizes, estabelecer prioridades, acompanhar indicadores e garantir que o time tenha clareza, autonomia e recursos para executar bem o trabalho.
Quando o gestor se torna o ponto obrigatório de aprovação para decisões simples, ele deixa de atuar de forma estratégica e passa a operar como um “executor sênior”, concentrando tarefas que poderiam (e deveriam) estar distribuídas.
Esse deslocamento de foco compromete a capacidade de análise, planejamento e evolução do negócio.
As decisões estratégicas são aquelas que impactam diretamente o rumo da empresa: orçamento global, políticas de viagens, parcerias com fornecedores, critérios de governança e objetivos de médio e longo prazo. Essas decisões, sim, devem permanecer sob responsabilidade do gestor.
Na prática, um líder estratégico não é quem aprova um bilhete de última hora, mas quem investiga por que essas compras estão acontecendo com frequência e ajusta a política, os processos ou os fornecedores para reduzir esse custo.
Seu foco deve estar em atividades como:
Análise de dados: identificar padrões de gasto e oportunidades de economia.
Gestão de stakeholders: equilibrar as necessidades dos viajantes com os objetivos financeiros da empresa.
Inovação: adotar tecnologias que tornem a experiência do colaborador mais eficiente, segura e fluida.
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Já as decisões operacionais fazem parte da rotina: aprovações dentro da política, ajustes logísticos pontuais, exceções previamente mapeadas e liberações baseadas em critérios claros. Quando essas decisões também exigem a validação do gestor, cria-se um ciclo de dependência que consome tempo, energia e foco.
Nesse cenário, a centralização operacional até pode transmitir uma sensação de controle, mas, na prática, limita a visão do gestor sobre os temas estratégicos, que são aqueles que têm maior impacto nos resultados e na escalabilidade da empresa.
Os gargalos não costumam ser grandes decisões de investimento, mas sim o acúmulo de pequenas pendências. Veja alguns exemplos clássicos que costumam travar a rotina do gestor de viagens:
Um dos exemplos mais frequentes é a aprovação de viagens que já estão dentro da política. Mesmo quando todos os critérios são atendidos, o pedido ainda precisa aguardar o aval do gestor.
O resultado são filas de aprovação, viagens emitidas em cima da hora e custos mais altos, simplesmente porque o processo ficou parado.
Outro gargalo comum são as pequenas exceções operacionais que se repetem ao longo do tempo. Um colaborador precisa ajustar um hotel por indisponibilidade, alterar um horário de voo ou incluir um deslocamento adicional.
Em vez de existir um critério claro para esses casos, tudo é encaminhado para decisão manual do gestor. O problema não está na exceção em si, mas no fato de que ela não é tratada como parte do processo, e sim como algo extraordinário que sempre exige intervenção direta.
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Há também liberações rotineiras que acabam concentradas no gestor: validação de centros de custo, confirmação de dados, checagem de informações que poderiam ser automatizadas ou delegadas. Isoladamente, parecem tarefas pequenas.
Somadas, consomem horas da agenda do gestor e travam a fluidez da operação.
Muitas empresas começam pequenas, onde o gestor conhece cada colaborador pelo nome. Nesse cenário, a centralização parece eficiente porque a comunicação é direta. O problema surge com o crescimento e a complexidade.
Conforme a empresa escala, o volume de viagens aumenta, e a maturidade deve crescer também. Se o modelo de decisão permanece centralizado, o gestor se torna o limite do crescimento da área. Negócios dependentes de uma única pessoa para decidir não escalam de forma saudável; eles apenas acumulam atrasos.
Além disso, a dependência do gestor é, muitas vezes, um sintoma de processos mal documentados. Quando não há critérios objetivos para uma decisão, a equipe e os viajantes recorrem ao gestor por insegurança. Isso cria um ciclo vicioso: o time não decide porque não tem autonomia, e o gestor não dá autonomia porque sente que o time não sabe decidir.
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Os prejuízos de um modelo centralizado vão muito além do cansaço do gestor, afetando diretamente o bottom line da empresa e a cultura organizacional.
O impacto mais visível da centralização é a lentidão. Processos simples ficam parados aguardando aprovação, viagens são emitidas fora do melhor prazo, custos aumentam e a experiência do viajante é prejudicada.
Na prática, filas de aprovação se tornam parte da rotina. O problema é que, em viagens corporativas, o tempo é um fator crítico. Cada hora de atraso pode significar tarifas mais altas, menos opções disponíveis e maior risco de retrabalho.
Outro impacto direto é a sobrecarga do gestor. Ao concentrar decisões operacionais, ele passa grande parte do tempo resolvendo questões táticas, respondendo a solicitações pontuais e apagando incêndios.
Com isso, sobra pouco espaço para atividades realmente estratégicas, como análise de indicadores, renegociação com fornecedores, evolução da política de viagens, planejamento de orçamento ou iniciativas de melhoria contínua.
No longo prazo, esse modelo leva ao desgaste do gestor e limita a maturidade da gestão de viagens.
Do ponto de vista cultural, a centralização excessiva gera equipes menos engajadas. Quando as pessoas sentem que não têm autonomia para decidir, elas deixam de assumir responsabilidade, passam a apenas executar ordens e evitam propor melhorias.
Isso cria um ambiente em que o medo de errar se sobrepõe à vontade de evoluir. Na gestão de viagens corporativas, esse cenário é especialmente prejudicial, pois exige agilidade, colaboração e tomada de decisão rápida.
Empresas que dependem de uma única pessoa para decidir não escalam de forma saudável. Basta o gestor entrar em férias, adoecer ou se ausentar por alguns dias para que a operação desacelere significativamente.
Esse é um risco real para a continuidade do negócio e um sinal claro de que os processos não estão maduros o suficiente.
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Alguns indicadores práticos ajudam a identificar esse problema na gestão de viagens corporativas:
Aprovações frequentemente atrasadas ou acumuladas;
Processos simples parados aguardando decisão;
Colaboradores inseguros para tomar decisões básicas;
Gestor constantemente envolvido em tarefas operacionais;
Dificuldade de manter a operação fluindo na ausência do gestor.
Se a sua caixa de e-mail ou WhatsApp está sempre lotada de pedidos de "liberação rápida", e processos simples levam mais de 24 horas para serem concluídos por falta de uma assinatura ou clique seu, é hora de repensar processos.
Além dos sinais visíveis, vale refletir sobre algumas perguntas estratégicas:
"O que aconteceria se eu me ausentasse por uma semana sem acesso à internet?" Se a resposta for "a operação pararia ou entraria em colapso", sua dependência é crítica.
"Quais decisões eu tomei hoje que poderiam ter sido tomadas por um sistema ou por um analista bem treinado?"
"Eu confio plenamente nos critérios que minha equipe usa para aprovar uma viagem?" Se não confia, o problema pode estar no treinamento ou na ferramenta utilizada.
Agora que você sabe os impactos e como identificar essa centralização, é hora de partir para a ação e mudar esse cenário.
Essa mudança exige coragem e método, pois não é possível "largar" o controle: é preciso distribuí-lo de forma inteligente.
Veja os passos práticos abaixo e implemente na sua gestão:
O primeiro passo para reduzir a dependência do gestor é documentar processos. Isso inclui mapear fluxos, definir regras, estabelecer critérios objetivos e deixar claro quem decide o quê.
É preciso ter políticas bem estruturadas, fluxos de aprovação definidos e exceções previamente mapeadas. Quanto menos ambiguidade, menor a necessidade de intervenção manual.
Nem todas as decisões precisam do mesmo nível de aprovação: é possível estabelecer níveis de autonomia por valor, tipo de solicitação, perfil do colaborador ou área da empresa. Esse modelo permite descentralizar decisões simples sem abrir mão do controle, garantindo que o gestor seja acionado apenas quando realmente necessário.
A tecnologia é uma aliada essencial nesse processo. Plataformas de gestão de viagens corporativas, como a VOLL, permitem embutir regras, automatizar validações e dar visibilidade em tempo real, reduzindo a dependência manual.
Quando as políticas estão integradas ao sistema, o próprio processo orienta a tomada de decisão. Solicitações fora das regras são sinalizadas automaticamente, enquanto aquelas dentro da política fluem sem atrito.
Capacitação, comunicação clara e cultura de responsabilidade são pilares fundamentais para que os colaboradores se sintam seguros para decidir.
Afinal, autonomia não significa ausência de controle, mas sim clareza de expectativas, critérios bem definidos e confiança mútua.
Ao integrar políticas, fluxos de aprovação, controle de gastos e relatórios em uma única plataforma, a VOLL, maior agência de viagens corporativas digital da América Latina, permite que decisões operacionais sejam automatizadas, padronizadas e acompanhadas em tempo real.
A interface é simples e intuitiva, oferecendo autonomia para que os viajantes façam solicitações de reservas e pedidos de reembolso com facilidade, sempre com total visibilidade sobre regras, fluxos e políticas.
Na busca por hotéis, passagens aéreas, corridas de táxi, aluguel de carros ou outros serviços, por exemplo, o colaborador visualiza de forma clara se cada opção está dentro da política (em verde) ou fora da política (em vermelho), o que reduz dúvidas, retrabalho e a necessidade de aprovações manuais.
Além disso, as políticas podem ser personalizadas por cargo, nível, departamento ou até por colaborador, garantindo uma governança flexível e alinhada à realidade da empresa.
Com dashboards intuitivos e relatórios em tempo real, o gestor acompanha indicadores estratégicos com agilidade, mantendo total controle e visibilidade sobre o programa de viagens e permitindo sua evolução contínua com base em dados.
Mais do que tecnologia, a VOLL se diferencia pelo atendimento consultivo. A equipe atua como parceira do gestor de viagens, apoiando ajustes de política, análise de dados e a construção de estratégias mais eficientes e sustentáveis.
Se a sua empresa busca mais governança e autonomia, entre em contato e conheça os diferenciais da VOLL!