O ciclo orçamentário de 2026 se apresenta como um dos mais complexos da última década para o setor de viagens corporativas.
Se, por um lado, a necessidade de conexão presencial nunca foi tão evidente para a expansão de mercados e o fortalecimento de relações comerciais, por outro, a pressão por eficiência operacional e o aumento dos custos logísticos colocam o gestor de viagens em uma posição especialmente delicada.
De acordo com projeções da Global Business Travel Association, os gastos globais com viagens corporativas devem crescer cerca de 8,1% em 2026, refletindo um movimento estrutural de maior dinamismo nos orçamentos e na demanda por deslocamentos estratégicos.
Mas picos globais de demanda, grandes eventos internacionais e a volatilidade econômica ampliam a instabilidade do mercado, tornando o planejamento mais desafiador.
O cenário de 2026 é marcado por uma clara dualidade. Ao mesmo tempo em que grandes eventos mundiais (como a Copa do Mundo) pressionam tarifas aéreas e hoteleiras, as empresas buscam margens de lucro mais saudáveis após períodos prolongados de incerteza inflacionária.
O resultado é um ambiente em que viajar continua sendo essencial, mas precisa ser feito com mais critério, previsibilidade e controle.
Nesse contexto, o papel do gestor de viagens deixa de ser predominantemente operacional e passa a ser essencialmente estratégico. A discussão já não gira em torno de “mais orçamento”, mas de alocar recursos nas viagens certas, sustentadas por dados, critérios objetivos e cenários bem estruturados.
Este conteúdo foi criado para que você, gestor, possa defender o programa e o orçamento de viagens com argumentos sólidos, visão de negócio e inteligência analítica.
Para defender o orçamento, o primeiro passo é mudar a narrativa. O gestor não administra apenas passagens e hotéis; ele gere canais de receita, produtividade e execução estratégica.
Em organizações em expansão, o programa de viagens funciona como um verdadeiro sistema circulatório, conectando pessoas, mercados e decisões críticas.
Defender o orçamento de viagens, portanto, deixou de ser um exercício de apresentação de planilhas de custos. Em 2026, trata-se de defender a estratégia de crescimento da empresa.
O orçamento retorna ao centro da discussão não como uma despesa administrativa, mas como um investimento que precisa ser tecnicamente protegido contra cortes arbitrários.
Em empresas de médio e grande porte, as viagens corporativas sustentam atividades essenciais, como:
Geração de receita e relacionamento comercial
Operações distribuídas geograficamente
Auditorias, governança e compliance
Integração cultural, treinamento e desenvolvimento
Programas maduros de viagens não existem para incentivar deslocamentos indiscriminados. Seu objetivo é garantir que cada viagem realizada faça sentido do ponto de vista estratégico, financeiro e operacional, maximizando retorno, reduzindo riscos e preservando a governança do negócio.
Diante da pressão por redução de custos, cortes lineares costumam parecer uma solução simples: aplicar um percentual fixo de redução ao orçamento de viagens e seguir em frente. Na prática, porém, essa abordagem gera distorções relevantes e, muitas vezes, custos ocultos.
Imagine uma empresa que decide cortar 15% do orçamento de todas as áreas, incluindo viagens, de forma uniforme. O departamento de compras, que depende de visitas presenciais para negociar condições comerciais com fornecedores estratégicos, reduz ou interrompe suas viagens.
O resultado é paradoxal: uma economia de R$ 50 mil em passagens e hospedagens pode facilmente se transformar em um aumento de R$ 500 mil no custo de aquisição de matérias-primas, pela perda de poder de negociação.
Na maioria dos casos, os cortes lineares não eliminam viagens críticas, mas sim atingem primeiro o conforto do viajante e atividades de integração.
Em 2026, com um mercado de talentos cada vez mais competitivo, exigir conexões exaustivas ou reduzir sistematicamente a qualidade da hospedagem para economizar alguns dólares impacta diretamente a produtividade, a saúde mental e a retenção de talentos.
O custo de substituição de um colaborador insatisfeito é, quase sempre, superior ao custo de uma política de viagens equilibrada.
Esse efeito ocorre porque cortes lineares ignoram a natureza heterogênea das viagens corporativas. Nem todas têm o mesmo impacto no negócio, nem o mesmo grau de flexibilidade. Ao aplicar uma redução uniforme, a empresa se expõe a riscos como:
Bloqueio de viagens críticas para a operação ou geração de receita
Compras de última hora, mais caras e menos negociadas
Aumento no volume de exceções à política de viagens
Perda de visibilidade e controle sobre o programa
Além disso, cortes mal planejados tendem a deslocar custos, em vez de eliminá-los. Viagens negadas hoje costumam reaparecer depois, de forma mais cara, urgente e fora de qualquer planejamento.
A alternativa aos cortes lineares é a priorização inteligente, baseada em critérios claros de essencialidade, análise de dados históricos e construção de cenários. Essa abordagem permite reduzir desperdícios reais sem comprometer atividades críticas, preservando o papel estratégico das viagens corporativas e protegendo o resultado do negócio.
Leia mais: Como lidar com picos de demanda na gestão de viagens corporativas?
Defender o orçamento de viagens em 2026 passa, necessariamente, pela definição clara do que é essencial. Sem critérios objetivos, a discussão se torna subjetiva e vulnerável a decisões puramente financeiras, desconectadas do impacto real no negócio.
Uma viagem deve ser considerada essencial quando seu objetivo não pode ser alcançado com a mesma eficácia por meios remotos e quando sua não realização representa um risco financeiro, jurídico ou operacional direto para a empresa.
Programas maduros de viagens costumam adotar critérios claros, como:
Impacto direto em receita, contratos ou relacionamento comercial estratégico
Mitigação de risco operacional, regulatório ou de segurança
Exigência comprovada de presença física para execução da atividade
Cumprimento de obrigações legais, auditorias e práticas de governança
Esses critérios precisam estar formalmente documentados e alinhados com a liderança executiva, para que sirvam como base consistente de decisão ao longo de todo o ciclo orçamentário.
Veja um exemplo de divisão por níveis de essencialidade:
Viagens diretamente ligadas à geração de receita ou à continuidade do negócio, como fechamento de contratos, suporte técnico emergencial, auditorias regulatórias e temas de segurança.
Deslocamentos que sustentam o crescimento e a competitividade no médio e longo prazo, como visitas a clientes-chave, ciclos de planejamento estratégico e treinamentos técnicos que exigem prática presencial.
Viagens de apoio e alinhamento, como reuniões internas entre filiais, visitas de rotina e participação em feiras apenas para presença institucional.
Eventos sociais, premiações e encontros que podem ser realizados integralmente por videoconferência sem perda relevante de qualidade ou resultado.
Ao construir o orçamento, segmente as solicitações de viagem por esses níveis. Quando a pressão por cortes surgir, o diálogo deixa de ser genérico e passa a ser objetivo:
“Uma redução de 10% impactará integralmente as viagens de Nível 4 e parte das de Nível 3, preservando aquelas que geram receita direta e mitigam riscos críticos (Níveis 1 e 2).”
Essa abordagem traz clareza, previsibilidade e segurança para a tomada de decisão da diretoria, transformando o gestor de viagens em um agente estratégico e não apenas em um centro de custos.
Em um ambiente marcado por incerteza e volatilidade, trabalhar com um único número de orçamento é um risco. Gestores de viagens mais maduros constroem cenários orçamentários, que ajudam a liderança a visualizar riscos, trade-offs e impactos antes que decisões difíceis precisem ser tomadas.
Na prática, cenários são mais eficazes do que um orçamento fixo porque permitem antecipar ajustes, reduzir respostas reativas ao mercado, alinhar expectativas com finanças e liderança e recalibrar o programa ao longo do ano, conforme o contexto evolui.
Uma estrutura simples e eficaz envolve três cenários principais:
No cenário conservador, a empresa assume um ambiente mais restritivo, com foco absoluto em viagens essenciais e controle máximo de exposição financeira. Esse cenário normalmente inclui:
Redução controlada do volume total de viagens
Priorização de viagens operacionais críticas, comerciais estratégicas e atividades de compliance
Comparação year over year (YoY) de volume, custo total e custo médio
Embora reduza riscos financeiros imediatos, esse cenário pode gerar impactos de médio prazo, como perda de oportunidades comerciais ou sobrecarga operacional em áreas-chave.
O cenário base busca equilíbrio entre controle de custos e continuidade do negócio. Suas características mais comuns incluem:
Manutenção do volume de viagens consideradas essenciais
Maior foco em antecedência de compra, compliance e aderência à política
Uso intensivo de dados históricos para otimização de rotas, fornecedores e categorias
A análise YoY nesse cenário costuma destacar ganhos de eficiência do programa, custos evitados e redução de desperdícios, servindo como referência principal para o orçamento aprovado.
O cenário agressivo parte da premissa de crescimento ou retomada acelerada do negócio. Geralmente contempla:
Expansão controlada de viagens estratégicas (vendas, novos mercados, parcerias)
Maior exposição à volatilidade de tarifas e disponibilidade
Expectativa clara de retorno em receita, expansão de mercado ou posicionamento estratégico
Mesmo quando não é o cenário escolhido, apresentá-lo é fundamental para que a liderança compreenda o custo das oportunidades não perseguidas, bem como os riscos associados a uma estratégia mais conservadora.
Dica extra: nas comparações YoY para o próximo ano, utilize o custo médio por viagem ajustado à inflação do setor de turismo. Se o seu orçamento em 2025 foi de R$ 1 milhão e você pede o mesmo valor para 2026, você está aceitando um corte implícito devido à alta de custos.
Sem indicadores claros, a defesa do orçamento de viagens se apoia apenas em percepção. Com dados, ela se torna técnica, objetiva e alinhada à linguagem financeira da empresa.
Mantenha um registro detalhado de todas as viagens solicitadas, aprovadas e negadas. Ao final de cada trimestre, cruze esses dados com a performance das áreas.
Exemplo: se uma região não atingiu a meta e teve 40% das suas viagens cortadas, você tem uma correlação direta entre redução de deslocamentos estratégicos e impacto nos resultados. Esse é um argumento concreto para justificar a manutenção de investimentos em viagens essenciais.
Implemente pesquisas rápidas de pós-viagem para os gestores das áreas, com perguntas como:
“Esta viagem contribuiu diretamente para o fechamento de algum negócio?”
“Se sim, qual foi o valor estimado?”
Ao transformar o custo da viagem em percentual do valor do contrato fechado ou oportunidade gerada, você apresenta ao CFO uma métrica de retorno tangível, deixando claro que cada deslocamento tem impacto direto no negócio.
Leia mais: Saiba tudo sobre ROI em viagens corporativas
Demonstre quanto a empresa economizou por meio de negociações diretas, uso de tarifas corporativas e tecnologias de otimização de viagens (como as soluções da VOLL).
Essa métrica prova que a gestão já atua com eficiência máxima, reduzindo desperdícios antes mesmo de qualquer corte ser solicitado, fortalecendo o argumento de que cortes lineares podem ser contraproducentes.
A defesa do orçamento não começa na reunião de aprovação; ela se inicia meses antes, por meio de um trabalho contínuo de educação interna e alinhamento estratégico.
Ter aliados nas áreas estratégicas transforma a defesa do orçamento de uma posição isolada em uma decisão corporativa consolidada.
Operações e RH podem reforçar os impactos das viagens em eficiência, compliance e engajamento de colaboradores, tornando a argumentação mais robusta e alinhada à visão de negócio da empresa.
Leia mais: Playbook de relacionamento com stakeholders para um programa de viagens de sucesso
É preciso abandonar a linguagem centrada em conforto ou luxo do viajante e adotar termos que conectem o programa de viagens à produtividade e aos resultados do negócio.
Falar em produtividade e disponibilidade operacional em vez de conforto, e em localização estratégica para reduzir deslocamentos e otimizar agendas em vez de hotéis caros, muda a percepção da liderança.
As viagens deixam de ser vistas como despesa e passam a ser compreendidas como investimento estratégico.
Leia mais: Como conquistar o apoio da liderança para investir em um programa de viagens corporativas
Gestores eficazes alinham critérios e prioridades antes do início do período orçamentário, explicando os critérios de essencialidade e os níveis de prioridade de cada viagem, além de demonstrar os impactos de diferentes cenários de corte ou otimização.
Essa preparação reforça que as viagens não são decisões arbitrárias, mas escolhas estratégicas baseadas em dados, objetivos e alinhamento com as metas do negócio.
Um trabalho consistente de comunicação garante maior previsibilidade na aprovação orçamentária e reduz a necessidade de justificativas de última hora durante a reunião com a diretoria, transformando o gestor de viagens em um verdadeiro parceiro estratégico da empresa.
A maturidade orçamentária está diretamente ligada à maturidade tecnológica. Sem sistemas integrados, dados confiáveis e visibilidade em tempo real, a gestão de viagens perde força na mesa de negociação.
Maior agência de viagens corporativas digital da América Latina, a VOLL oferece uma tecnologia própria e exclusiva que conecta viagens, mobilidade e despesas em um único ecossistema, oferecendo ao gestor uma visão completa e confiável do programa.
A plataforma da VOLL permite:
Consolidar histórico de dados e comparações YoY
Simular cenários orçamentários com base em dados reais
Identificar custo evitado de forma objetiva
Acompanhar indicadores de maneira clara com rastreabilidade para auditoria e compliance
Aplicar políticas automaticamente no momento da reserva
Além disso, o Farol de Compliance atua como uma camada adicional de governança, sinalizando desvios e apoiando decisões conscientes, especialmente em cenários de restrição.
O atendimento consultivo da VOLL é outro grande diferencial, apoiando gestores na análise de dados e na construção de argumentos sólidos para o diálogo com finanças e liderança.
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